洋巨头的技术可以“克隆”，从大洋彼岸搬到我们这边来。但是人才是不能“克隆”的，就在我国的零售企业在拼杀抢得地盘后，“谁来为我镇守疆土”就成了各企业的一个重要的话题。人才始终是我国零售企业做大做强的一个致命“软胁”。一个企业动辄要做到5、6000家，每家一个店长，这样的懂得现代化商场全面经营管理的人才，在如此短的时间内，又怎能“复制”出来。更何况，在同洋巨头竞争中，不仅在前台如抢地盘、拼价格，而且在后台如对人才需求的竞争也日益突现。相比之下，外资零售企业有完善的人才培训体系，其高层管理人员可以在全球范围内挑选，基层操作人员培训系统投入较大。在这方面，万佳是有深刻的体会的，在与对手过招时，万佳一再强调人才的急迫需要。
“硬武器”我们自然是比不上洋人的，但我们可以在“软刀子”下功夫，这就反映在竞争策略方面的问题。虽然我们有了“万佳模式”，还有“物美为家”的北京物美模式，他的大连锁、大超市、大配送的三大战略使其成为北京地区连锁零售的龙头企业之一。但我国的零售企业基本上是从旧体制中脱胎而来，市场上出现的是千面一律的经营模式，如一潭死水。而国外的各大零售企业在竞争中都形成了自己的策略优势，以家乐福为代表的大型综合超市和以万客隆为代表的仓储式商场两者同属零售业态，但在一定程度上存在差异。首先两者的目标顾客不同，万客隆以中小商人、机关团体为主，普通顾客为辅；而家乐福则是以家庭主妇为目标顾客。在营销策略上，仓储式商场实行会员制，这在一个层面上既拉拢顾客，又失去另一部分消费者；家乐福却没有会员的制约。不同的策略反映到市场竞争中，就是一种潜在的优势。如果没有自己的一手“秘密武器”，还拿什么去和别人硬拼？ <
