回顾联想的发展历史，出现过三次大的战略调整。第一次发生在1993年，外国电脑巨头在中国市场占绝对优势，国产品牌生死存亡，柳传志大胆启用杨元庆，组建庞大的电脑事业部力挽狂澜；第二次是在1997年，香港联想巨额亏损几乎把整个集团拖入海底，柳传志断然将香港与总部合并，结果起死回生。第三次则是在2002年3月初，联想正式宣布神州数码分拆上市。柳传志在评价神州数码与联想电脑分家时说：“前两次重组都是危机关头，九死一生，这次分拆重组是我第一次主动的战略转型。”
转型中的联想正在向两个越来越远的方向前行——主打高端的企业IT和专注终端消费者的消费类IT。多线作战的联想，要保持与原有竞争对手继续作战，软硬通吃的联想还增加了大量的软件竞争对手；同时需要腾出手来，与索尼等家电集团厮杀；还要与国产手机一决高下。联想转型路有没有问题？多元化扩张中的联想如何保持有限资源的最优化配置？
一、转型之路不甚清晰；
《财富》杂志的记者埃里克在谈到康柏的时候曾经说过：“戴尔公司是一家低成本的后起之秀，全部心思都放在WINTEL计算机市场上；而康柏却成了一家成本相对较高的大公司，从个人计算机、价值数百万美元的超级计算机到199美元的MP3音乐播放器之类的电子小玩意，无所不卖。”联想的转型，正慢慢变成和康柏类似的公司，产品包罗万有，核心依旧缺乏。
