看完《蓝火创业：整合创造价值》后，第一感觉是，很佩服胡刚的创造力与敢于尝试的勇气。但毕竟，做企业不但要有冲劲，更要有缜密的思维。我想已经有足够多的人来为蓝火模式来喝彩了，我就不妨做做反派，来为蓝火模式提出些质疑：
一 蓝火启用这个模式，适合吗？
所谓蓝火模式，就是通过整合信息网络运营商、信息终端生产厂家、信息内容提供商这三方的资源，来提高整体利润空间，以求达到三方共赢。
也许这种模式在国内比较少见，但在国外和香港，它早已为很多电信运营商所启用。但与蓝火不同的是，在它们以往的案例中，基本上都是由网络运营商做发起人，与其它两方结成联盟。而且在整合后的联合运营与市场操作过程中，居于中心和主导地位的始终都是网络运营商。
这种整合结构之所以常见，是因为在三方中，网络运营商由于本身的行业特征，一般会处于最强的地位。而由最强的一方来整合三方的资源，是最有效率，也最容易进行的。而且以最强为核心的整合，才能保证整个联盟的稳定性。
而现在蓝火以一个信息终端生产厂家的身份来发起这个联盟，整合三方的资源，这明显违反以往的模式组织结构的。蓝火是否能够胜任这个角色？而整合起来的资源，会如愿的提高三方的市场竞争力的吗？
二 蓝火到底整合到了什么资源？
与蓝火合作网络运营商是中北联合通信公司，而与其合作的信息内容提供商来则是广发证券、搜狐、e龙。
