大型制造企业对下游渠道的控制欲望由来已久。
虽然建设一个专卖店有时比进入一个卖场的“门槛费”要低，然而“樱桃好吃树难栽”，在中国目前的市场里还没有任何一个快速消费品制造业品牌成功地建立品牌性专营连锁店（渠道品牌），甚至如台湾统一建立7-11连锁便利店的下游延伸案例也没有。而在耐用品领域，海尔的直控终端模式、格力的厂商合资建立自主零售渠道模式都是成功案例，对于海尔、格力保持市场竞争力起到关键作用（海尔、格力可以对苏宁、国美等家店零售大鳄说“不”）。
快速消费品通常的渠道策略有三大制胜突破口：一为现代零售终端，二是批
发渠道，三是小终端，任何品牌只要在三大突破口里的任意一个取得优势都可以成功实现销量井喷。耐用品可以通过自建终端实现品牌销量目标，如前面提到的美的100家4S店计划、TCL的“幸福村”计划、海尔的200家空调专营店和300家冰吧体验店计划等，但快消品通过自建专营店实现销量快速井喷却绝无可能。
根本原因在于快消品与耐消品自建零售终端具有不同的关键成功因素（KSF’s），两者的产品消费属性截然不同：快消品是一次性消耗品，消费者如果对品牌的品质（不是质量问题）不认同无非下次不再购买；而耐用品则是维护性产品，消费者购买的不仅是产品的物质形态，还有售后服务承诺。因此两者的购买行为就出现差异：快消品要求的是便利性，渠道要求广泛，耐用品要求的是专业性，消费者倾向在品牌专卖店里购买才放心。
