麦肯锡兵败实达,已经过去三年多的时间,然而现在回想起来仍然对企业管理工作有很大的启示。1998年8月，实达集团聘请麦肯锡为其建立一个高效的市场营销及销售组织体系，从1999年1月1日体系运行到1999年5月宣告体系运行失败，历时5个月，实达又回到了改制前的状态。对于这次失败，探讨谁的过错，已经没有意义。我们应该从实达集团本身来寻找一些失败的经验教训。
第一，实达集团没有吸取1998年投资VCD 项目失败的教训，在没有大调整的经验的前提下，选择了一种一步到位，整体改造营销体系的做法，是一种急功近利的短视做法。第二，从销售到营销的转变，是一次思想观念上的变革，这种思想观念上的变革要在五个月的时间里来完成几乎是不可能的。第三，营销部门的人员不具备进行市场营销的的能力。不能很好的承担市场调研和营销战略的工作。第四，实达管理层没有意识到，麦肯锡的方案是在西方的理性企业管理文化的思想下制定的，即重程序，轻权力。在公司的基础管理不够完善，缺乏科学的管理制度和管理流程的条件下，失败也在情理之中。第五，1999年初实达正式启动新的管理模式，大家都忙于学习和培训，外地子公司的负责人也赶回福州进行学习、培训，忽略业务，结果实达产品的销售业绩急剧下滑。
从实达的失败中我们得到了这样的启示，先进的管理方法不是万能的，只有合适的管理方法才是最好的。由麦肯锡联想到了现在风靡一时的6σ管理。自从GE公司成功的实施6σ管理方式以来，在企业界和理论界掀起了6σ管理方法的热 潮。似乎企业只有推行6σ管理才能赶上时代的潮流，才能在激烈的市场竞争中求得生存。
