我怎样“弄垮”了五家企划部？

在做专职咨询顾问以前，我先后在五家企业打了10年工。每次的岗位名义上不同，分别是企划部经理、总办企划助理、市场总监等，但实际上都以“企划部负责人”为主要角色。

　　这五家中型企业（集团），我加盟以前可以说都没有企划部（或者只有广告宣传物资制作等单项功能）；组建企划部后，企业的经济效益都是高速增长；但集团公司上下一致承认企划部的伟大建树的同时，又异口同声地要求撤掉企划部。

　　那么多的企业对企划部又“爱”又“烦”，使我们不得不反思：

　　企业内部有没有必要设立企划部？

　　企业内部的企划工作，在内（内部企划部）外（外部咨询公司、广告公司）之间如何分配？

　　企业内部的企划工作人员（或企划部）应该怎样定位？

　　等等…

　　改行做咨询顾问后的经历,进一步刺激了我的“反思”。

　　为客户服务时，总要完善客户企业组织的企划功能，帮助部分客户建立了小型企划部，部分客户培养了“品牌推广专员”、“企划专员”（实际上是“一人企划部”），虽然人少、能力有限，但有外部的顾问支撑，倒也运作得风生水起、有声有色，企业上下赞誉多了、指责少了、企划思想贯彻得顺利了。

　　为什么我们亲手做企划是屡做屡败、遥控地做却频频得手呢？